同志们：
    刚才胡红江助理和总公司信息化项目经理就总公司信息化建设第二阶段工作做了介绍和部署，合作伙伴宝信公司、世纪中能公司、国研监理公司的各位领导做了发言。下面我谈三点意见。
    一、总公司信息化建设第一阶段取得一定成效
    总公司信息系统外包服务项目从去年2月份开始实施，到今年3月份开始试运行，到8月份的验收，经历了一年半的时间。从第一阶段的建设实施和应用情况来看，初步达到了效果，实现了我们实施信息化建设的目的。
    一是总部的信息化水平得到较大提高。总部完成了办公自动化、财务管理、采购管理、人力资源和统计系统等五个模块的建设。这5个模块经过半年多的使用，系统基本稳定。初步达到了总公司信息化系统整体开发，统一实施的目的。总公司信息化水平在国资委信息化评价中达到了B级。
    二是总部的信息化使用水平大大提高。当前，总部的日常公文处理、费用报支、信息报送等主要工作流程基本上都实现了网上化，初步达到了公文处理无纸化、财务审批电子化、薪资信息个人化、统计资料实时化、采购流转自动化的目的。更为重要的是，通过信息化的实施，切实改变了总部的工作方式，为下一步提高总部工作效率和管理水平打下了基础。
    总公司的信息化建设应该说是从无到有的过程，是从零散到系统的过程。信息化对我们而言是挑战，是对我们传统工作理念和方式的变革，是挑战我们的习惯，需要我们主动去调整、学习和适应。从第一阶段实施的情况来看，效果还不错。这离不开总部员工的积极配合，离不开项目组的辛勤工作和服务。在这里对大家表示感谢，但更希望大家能够再接再厉，继续努力，做好信息化建设第二阶段工作，切实发挥好信息化的作用。
    二、进一步加强认识，把继续加强信息化建设，提高信息化管理水平作为强化管理，做强做优的重要抓手
    1、加强信息化建设，提高信息化水平是国家战略要求，也是国资委对中央企业做强做优的要求。
    在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》中明确提出：“全面提高信息化水平。推动信息化和工业化深度融合，加快经济社会各领域信息化”。国务院国资委对中央企业信息化工作也十分重视。王勇主任在中央企业负责人会议上明确表示“要提升管理现代化水平。继续加强信息化建设，不断提高管理信息化水平。”国资委主管领导多次在讲话中“动员中央企业大力推进企业信息化建设，充分发挥信息化在企业改革发展中的支撑作用，不断增强企业核心竞争力，更好地实现国有资产的保值增值”。国资委将中央企业信息化水平作为评价中央企业管理水平和做优做强的一个重要方面，通过实施信息化“登高计划”来推动中央企业信息化水平上台阶。
    2、先进中央企业的经验表明，加强信息化建设，提高信息化水平有力地推动了企业做强做优。
    许多中央企业通过多年实施信息化建设，信息化水平上了很大台阶，信息化的作用也发生了很大变化。信息化不仅仅是提升企业管理水平的手段，而成为了企业管理创新甚至是管理变革的推动力，成为做强做优企业的利器。中国石油通过大力实施信息化，信息化覆盖到每个基础单元，通过对信息数据的采集与挖掘，已经引起了管理理念和管理模式的变革，推动企业管理上台阶，具备了与世界一流石油企业竞技的管理能力。中粮通过信息化的手段带来了商业模式的变革。中国海油利用信息化手段，为“再造三个中国海油”企业发展战略提供了坚强支撑，满足了集团战略对管理范围、管理幅度和管理精度的要求。中国联通以3G为契机，通过信息化支撑企业经营和管理模式的全面转型，加强企业在产品、资费、促销、渠道等方面的管控力度，增强核心竞争力。中广核集团确定了“全面建设U-e工程,打造信息化核电”的信息化强企战略，有力支撑集团核心能力稳步快速提升。航天科工、中国三峡总公司、中化集团、中国北车等一大批企业充分利用信息化手段，不断提高集团化运作、集约化发展和精益化管理水平，有效推动了企业发展方式的转变。
    应该说，总公司信息化工作近几年取得了长足的进步，在国资委组织的央企信息化水平评测中的名次也有了很大提升，但是，与先进中央企业比起来，我们还有不小的差距，除了在软硬件建设水平这些硬指标上有差距，在对信息化的认识水平、员工对信息化技能的掌握等一些软指标上，我们落后比较多。面对这些差距，我们要强化危机忧患意识，加快信息化建设步伐，争取早日赶上他们。
    3、实施信息化建设，提升信息化管理水平是中盐转变发展方式、实现做强做优的必然要求。
    总公司自2004年正式开始实施第一轮“两步走”战略以来快速成长壮大，与此同时管理的广度与深度也成倍放大，管理基础面临着前所未有的挑战、压力甚至风险。为此，公司领导班子在年初的工作会议上提出了从“做大做强”向“做强做优”转变的战略转型。
    转变发展方式的一个重要过程实际上就是持续推动管理优化、进行管理变革的过程。在这一过程中，信息化是一个重要的抓手。信息化是集团战略管控体系的一个重要组成部分，它的实质是采用先进管理手段对企业传统业务流程进行重新优化和梳理，从而不断扫清管理领域的盲点，实现对企业有效管理的过程。信息化本身不是目的，它的真正意义在于把过去业务快速发展过程中所积累的基础管理问题一一暴露出来，从而与企业管理形成一个相互作用的良性循环：一方面，管理对信息化不断提出新的要求，促进系统的不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断提出新的适应性，要求管理不断地创新。因此，通过信息化，我们可以持续地变革与完善中盐的管理流程，从而推动中盐的不断发展和永续经营。
    三、继续努力，切实做好第二阶段的建设实施工作
    1、要把信息化作为加强企业管理，提高管控能力的一个重要方面。
    刚才项目经理介绍过了，第二阶段的主要工作包含两部分：一是完成财务管理、采购管理、销售物流、协同办公四个信息系统到试点单位的覆盖；二是完成工程项目投资、资金管理、招投标管理、安全生产管理分析、党建监察等系统的建设。主要目的是：
    一是推动企业管理上水平。第二阶段总部针对当前管理重点和薄弱环节实施一些系统，就是要通过信息化手段来加强总部的专业管理，提升总部的管理水平和能力。第二阶段还有一个重要方面，就是将信息化建设推广到试点企业，通过试点企业的试点来为总公司整个业务系统打下基础。同时，在试点的过程中通过业务梳理、流程再造和信息化实施来推动企业管理上水平。
    二是初步梳理和统一业务流程。信息化的一个重要作用就是推进企业管理变革和业务流程优化。在第二阶段，我们要在总公司第二轮“两步走”发展战略的指引下，结合总公司集团管控和组织变革的方向，以试点单位业务为背景，进行充分的业务需求调研，整理形成较为先进又适应我们业务特点和企业需求的业务流程，在这基础上实施信息化，推动我们企业管理变革和业务流程再造，为全公司统一业务流程打下基础。
    三是初步形成总公司集团管控模式，明确母子公司管理流程和边界。总公司目前的管控模式基本以“五子”管理为基础，基本是偏向为财务管理方向的战略管控方式。而通过第二阶段试点企业的信息化实施，将试点企业的业务纳入到总公司总体信息化系统建设中，统一规划，统一实施，形成业务、财务一体化的信息化系统模式，将使得总公司的管控信息更加充分，管理更加到位。在这基础上，通过信息化流程的控制和分配，明确总部、事业部、子公司权责，划清管理边界，切实提升管控水平。在现阶段，我们还是从实际出发，以现有管控模式为基础，进行权责划分。随着总公司信息化的不断推进和管理变革的要求，逐步加强集团管控。
    2、对领导、部门和员工的具体要求。
    信息化是一把手工程，信息化效果好不好，领导的态度至关重要。总公司去年一期信息系统上线后，领导班子带头使用，目前总公司已经基本实现了公文电子化。我也在这里要求各试点企业领导要亲自参与到项目中来，不但要在项目前期投入精力，而且在二期系统建成之后，你们要带头使用。
    各试点单位和总部各部门要以长远的战略眼光看待信息化的价值和过程，要及时了解、积极面对项目过程中发现的业务问题，并安排资源去解决它；同时信息化也是一个很好的培训和学习过程，各试点单位和总部各部门要好好地利用这个机会，多参与到项目中去，提高自身的技能和管理水平。各位项目组成员要全力投入，一定要把试点系统做成能够在全公司各业务板块统一推广的样板工程！
    今天借此机会，把我对集团信息化建设的一些个人想法和对这次项目启动会的要求向大家做了交流。总的就是希望大家对信息化给予充分重视，借助当前公司实施信息化建设的有利契机加快业务的梳理和规范化，进一步夯实管理基础、优化管理流程、提升管理水平，为做强做优创造条件。
    希望信息化能够真正成为推动中盐新一轮转型的利器，不断促进管理的持续变革与完善。也希望我们大家能够同心同力，再一次走在时间前面，为企业构筑长远价值，让中盐永远生机勃勃！